亿级卖家，运营越发精细化

导读：这家企业的团队规模90人左右，去年营收2亿元，客单价100-200美元。在管理上，它优化管理模式，将不同品类独立为小组，并将小组变革成为事业部；在营销上，它把品牌营销岗提升到和运营岗同等重要的位置，努力拓展站外流量，精细化运营粉丝群等。于是，今年上半年，他们的营收同比也有所增长。

虽然中国海关总署捷报频频，2023年上半年出口同比增长3.7%，但大部分跨境电商卖家的体感并不算舒适。于是，我们会看到，许多今年有增长的企业，基本都在努力修炼内功，精细化运营，才能抵住狂风站稳不后退。剑齿虎 ( 深圳 ) 户外装备有限公司（简称“剑齿虎户外”）便是其中之一，目前他们团队规模90人左右，去年营收2亿元，客单价100-200美元。在管理上，它优化管理模式，将不同品类独立为小组，并将小组变革成为事业部；在营销上，它把品牌营销岗提升到和运营岗同等重要的位置，努力拓展站外流量，精细化运营粉丝群等。于是，今年上半年，他们的营收同比也有所增长。以下，跨境眼观察对话剑齿虎户外创始人Rick，为大家分享他逆势维稳的策略。

跨境眼观察：现在“多平台、多市场”逐渐成为卖家寻找利润的突围方式，您目前主要涉及美国和日本市场，是基于哪些考量？之后会考虑拓展市场吗？您今年上半年营利状况如何？

Rick:我们对于市场的选择原则是，基于品类特性决定核心市场。即会从公司的产品风格定位、运营模式、价值高低、风险承受能力等方面考量。

具体而言，我们的情况是，只有一个品牌，旗下有三个核心账号，而且客单价较高，比较适合精耕细作。所以，在重资产且资金资源有限的情况下，布局核心市场较有优势，盲目铺设别的地区，风险大于机遇。

当然，我们也会了解其他市场，但会选择低成本低风险方式尝试。比如通过 B 端分销商和小平台试水，看效果决定是否大力投入去做。比如有其他市场的客户会希望我们合作供货，在 Shopee上销售，通过这种低成本低风险的尝试摸排销售情况，便可以了解是否有开拓的必要性。

目前整个市场现状是，个别品类小幅增长，大部分下滑。在今年上半年，我们的营收同比增长10%，毛利波动不大。现在大家主流的发展路线，也基本属于保守发展策略，做有确定性的投入，核心品迭代，以及清理冗余，保障充足现金流。具体到我们品类也如此，只有个别竞品有增长。这些有发展的企业基本是去年做了正确的投入，比如把新的核心品推起来，或者在公司运营方面取得重大突破，比如解决供应链环节的核心问题。

跨境眼观察：同一品类只有个别竞品有增长，但贵司在2023 年上半年能营收增长，利润逆势维稳，具体做了哪些正确的动作？

Rick:我们梳理了自己公司的战略方向，即坚定不移做精品，之后再往品牌方向迈进。然后根据这个战略，在过程中去优化管理和人才结构。

具体而言，我们几年前已经根据不同的品类建立独立小组，这既可以提高细分品类的决策效率和人员专业性，也可以通过独立核算提高团队的经营意识及激励效果。把小组组织形式和决策机制跑顺后，再给各品类小组入驻品牌营销、供应链、摄影、设计师，小组变革成完善的事业部，各自发展成完整的子公司架构。

2023 年，我们也着手将各个事业部核心骨干引入成为事业部合伙人，形成品牌下的事业部矩阵。未来则希望把事业部发展成子公司矩阵，子公司在细分领域做到领先，打造一批专业人才，提高整体实力。

跨境眼观察：现在许多企业都希望往精品或品牌模式行进，向“产品力”要利润。您目前在精品模式上做得比较顺利，对于做精品模式，您有哪些经验分享？

Rick:首先，我建议不要盲目跟风选择产品模式。要基于自己对市场认知，自身资源和能力来决定。我们迈向精品模式的过程，也是一步步过渡，然后逐渐坚定的过程。

早期对市场认识不够、经验不足时，是做精铺现货起家，之后慢慢过渡到与工厂联合开发，直到最近几年发现自己推出的产品有不错的市场反响，才独立设计精品，继而坚定精品路线。而由于想做的产品越来越专业，一年核心品也只能开发 4-5 款，没有精力做太多产品。

过渡过程中，我有两个避坑分享：

一是选择精品模式要谨慎，在对市场认知，资源和能力不足时，不要轻易去做。因为可能会做一款砸一款，极度怀疑自己， 然后重复铺货、精铺模式，铺完后发现花很多精力效果也不太好，于是又切回精品，这种反复切换模式的方式，对公司损耗巨大。

二是公司做精品模式能获利后，最好坚定精品路线做下去。因为精品和精铺，对公司整套资源体系要求完全不通。做精品的公司，往往投入很多精力去研发，可能以前一年只做 4 款，转型做精铺要求一年做 40 款，完全行不通。如果选择一种模式后还想尝试别的模式，可以单独拉团队通过项目形式来做， 这样试错成本低，团队损耗比较小。

其次是选品。我们在 2016 年就确认了大品类，细分品类则每年选定 1-2 个小类试错。由于每个细分产品品类在产品、供应链等都有自己的专业性。所以，我们不会贪多，但一定会研究透，找到了就一头扎进去，All in 投入时间和精力去做出来好东西。

跨境眼观察：随着行业利润下滑，降本增效是企业的普遍诉求。其中行业内采购成本平均占比较大，约 20%-45%，在供应商管理方面，您有哪些心得？

Rick:这些年，我们换了近百家供应商，更迭路径和公司体量变化有关，从不平等求合作，到互惠共赢，到现在拥有绝对话语权，做战略投入。

我的经验是：

一方面，老板要提升自己对供应链专业性及重要性的认知。首先，供应链管理专业度很强而且有很多细节，老板需要识别公司阶段性的供应链发展重心，每个阶段供应链难点不同，一开始是品质，然后是供货，之后是价格竞争力，最终应该是一起合作投入进行产品研发等。其次，供应链的重要性不亚于产品与运营，所以必要时老板要跟供应链管理人员一起攻坚。

另一方面，老板要找到合适的供应链管理人员。关于管理人员的素质要求，我认为是“价值观＞专业能力＞有意愿与公司长期共同发展”。找到后，老板一定要相信他们，不断给他们尝试的机会，过程中总会有人能担起更大责任，让公司管理事半功倍。比如我要求公司今年优化供应链成本，综合分析后制定降本至 80 万的目标，价值观一致且专业能力强的人，就会把它当成神圣使命做好。

跨境眼观察：现在行业内渠道平台众多，且社交电商也在不断兴起。在渠道选择上，您是如何考量？

Rick:我觉得最核心是用产品开发思维去选择渠道。比如我做精品模式，便用做精品开发思维选择核心市场里的核心渠道。

目前选择的渠道有亚马逊、沃尔玛、乐天、速卖通、独立站、天猫和京东，社交电商暂未涉及。我们对不同渠道有不同考量。

在美国，亚马逊是我们主打平台，虽然它对商家严格，但客户体量比较大；而沃尔玛主要用来清货，沃尔玛的线上运作逻辑和配套跟亚马逊还有很大的差异，更适合铺货卖家，做精品则需要谨慎备货。

在日本，乐天的用户平台粘度高购买力也更强，适合走高客单价的品牌路线；而速卖通属于国内平台，平台管理政策可预知，相比风险性较低。

至于进入天猫、京东，主要考虑将来会做品牌，所以不能放弃国内市场，便提前布局。

对于社交电商，目前我身边没有成功案例。我也处于观望态度， 原因是我的产品用户定位非常清晰，而社交电商流量不垂直， 转化效果低。

跨境眼观察：现在亚马逊的成本越来越高，虽然您也入驻亚马逊平台，但您的亚马逊广告占比并不高。在投放引流方面， 您有哪些分享 ?

Rick:我的总结是，需要投入专业的人员做站外流量，多做不同尝试，才能找到比平台更具性价比的投放渠道。因为不同品类特性适合投放方式不同，有些产品适合短视频传播，有些适合长视频，有些更适合实体广告杂志等。

具体到我自身，三个不同品类有不同的投放方式。但我认为品牌营销和运营同等重要，于是会在品牌营销上投入足够人力，目前已经接近运营人数。品牌营销人员主要负责做站外流量突破，比如 ins 的红人合作或 YouTube 的内容分发，以及做杂志媒体的采访报道、赞助等。通过这些方式既可以曝光品牌，还可以积累粉丝群体，所以这些投入都是良性积累。

有了自己的粉丝群体后，我们会做用户调研，新品测评，最后才推向市场。基于这些投入，现在才能做到亚马逊广告成本占比会越来越低。

跨境眼观察：观察到您做B2B+B2C模式，如果企业同时做这两个模式，会面临怎样的难题？

Rick:公司背景和做 B 端目的不同，面临的情况也会不同。如果企业自己有工厂，B 端企业也属于目标群体之一，为提升公司营收，大量接国外品牌的订单加工，问题不大。

但如果进入 B 端，目标群体仍是 C 端，是为了借此提升品牌势能，这和单纯做 C 端相比，两者用户群体、决策逻辑、产品要求都不同，我认为得有两套思路和团队才行得通。

我们也是如此，先做 2C，之后才逐渐增加 2B，现在 2B 进展一般。但由于坚定自己的方向是往品牌迈进，所以我们会选择有知名品牌分销经验的分销商，借助他们的经验和资源扩大品牌在本土市场影响力，用户通过门店展示、线下活动、媒体宣传、本地服务等会加强对品牌的信任度。目前我们还在继续尝试。

现在探索出来还不错的方式是：为有实力的分销商做特供款，同时尝试和海外品牌做联名款，以及和分销商在别的线上渠道合作，谈好佣金比例，如此来传播品牌和销售产品。

剑齿虎户外曾在铺货模式和精品模式中来回摇摆，导致损耗巨大。于是，他们决定沉下心，义无反顾做精品，也真正开始精细化运营。现在，无论是公司管理模式、市场开拓，还是营销打法，他们都秉承“精品”特性，量少但精。与此同时，面对市场的变化和机遇，他们也选择风险可控的范围内进行尝试别的市场或模式，给其他市场的客户合作供货了解效果，减少自己的折损成本。

总体而言，将主要精力用于精细化运营实现增长，同时采用巧妙且低风险的方式进行其他市场和渠道的探索，这是剑齿虎户外的生存发展之道。