对话低调大卖，如何做到上半年利润涨4倍？

导读：这家亿级大卖成立于2012年，以销售电子配件起家，后来涉足宠物产品，这两年开始做中大件家居。现在行业遇冷，它发展得风生水起，上半年营收2亿多元，同比增长65%，利润翻了3-4倍。更令中大件家居同行羡慕的是，该亿级大卖库存和年销售额占比为1:8，现金流很宽裕。

希腊诗人阿基洛科斯曾说，“狐狸多知，而刺猬有一大知。”两者并无优劣之分，刺猬策略，是指极度专注，把井挖到深处会有源源不断的泉水；狐狸策略，则是指适时纵身跃出围墙，寻找第二增长曲线。
不过，在乌卡时代，具有刺猬特质的狐狸策略更游刃有余，深圳某中大件亿级大卖（应受访者要求而匿名）则采用了这一策略。

这家亿级大卖成立于2012年，以销售电子配件起家，后来涉足宠物产品，这两年开始做中大件家居。现在行业遇冷，它发展得风生水起，上半年营收2亿多元，同比增长65%，利润翻了3-4倍。更令中大件家居同行羡慕的是，该亿级大卖库存和年销售额占比为1:8，现金流很宽裕。

对于这家亿级大卖的逆势增长，一方面是它仿佛狐狸般敏锐，不断找到新的蓝海产品和平台，开辟了第二增长曲线；另一方面，它又如刺猬般专注，在行业深耕十年，对产品开发和供应链上倾注了极大的心血。

以下，跨境眼观察对话该亿级大卖董事长Y，为大家分享他如何驱动第二曲线实现逆势增长，并保持稳健的现金流。

跨境眼观察：去年下半年开始，很多同行觉得跨境电商很难做，您的体感如何？

Y：虽然身边很多同行说这两年很困难，但我自身而言，这两年的发展反而超过以往。这和市场变化后，我们花了很多精力在产品研发和供应链优化、渠道拓展等方面有关。

所以，我们去年营收增长30%，不过利润和2021年持平，主要是因为去年上半年海运费很贵，导致利润率偏低，但下半年利润率基本回归行业正常水平。今年上半年，我们的营收大概是2亿元，相比去年同期增长了65%，但利润同比去年和前年都增长了3-4倍。

跨境眼观察：贵司涉足了北美洲、欧洲等市场，目前中美两国持续博弈，欧洲也陷入经济弱衰退，您的体会如何？此外，墨西哥市场的现状如何？

Y：在美国市场，对我们而言，中美贸易战带来的直接影响是加关税，每年需要多交100多万元，但影响不大。反而亚马逊等平台竞争激烈对我们影响更大，所以这两年我们也拓展了其他平台，比如Wayfair，Overstore等，由于这些平台的流量比较可观，而且我们围绕这些平台的需求开发新品，用做亚马逊的精力去经营这些平台，所以我们也收获了平台红利，在美国市场业务增长比较好。

在欧洲市场，各国家间的情况不太相同。我们在英国有自己的仓库，以往英国的业务占比较大，但今年英国的业务增量也比较小，主要是因为今年英国整体消费疲软，经营难度比较大所致。

不过在捷克、波兰等国家，我们业务增长了将近300%，德法意西等国家增长200%，上半年欧洲的营收将近1亿元。主要有两个原因：

一是我们在欧洲拓展了很多新平台，比如Wayfair、ManoMano、Cdiscount等;

二是从去年下半年开始，我们推动“销售专业化”，即加强业务人员对品牌和产品的理解。

所谓“销售专业化”，一方面，我们基于的品牌定位统一设计店铺的装饰风格；另一方面，我们用广告化的思维传达产品独特卖点，即用广告化的手法去处理图片和视频，提升产品的张力和吸引力。

比如表达产品“稳固”的特性，大家都普遍表达得很苍白，但我们可以通过夸张或类比的手法，让客户产生很强的印象。当然，我们也不是所有产品都这么操作，我们会把产品分为A+、A、B、C四类。A类以上是指具有市场竞争力和设计感的产品，B类和C类是指客单价比较低，竞争力也不足的产品，所以我们是把A类以上的产品用广告化的手法去传达。

当我们把店铺的品牌风格和产品图片及视频都调整好后，今年的销售效果也逐渐显现出来。而且由于我们店铺展示和营销比较专业化，所以欧洲的平台也会报道我们的某些产品，这也给我们带来了流量和口碑。

对于墨西哥市场，我们尝试了一年多，做得相对糟糕。一是我们在墨西哥市场的人力精力投入不足，缺乏统筹市场业务的人员；二是平台对库容限制较多，我们发货不科学，没有把库容腾给容易起量的产品；三是我们的产品中大件居多，平台上对货物的尺寸限制也比较多；四是墨西哥市场本土海外仓覆盖率比较低。

跨境眼观察：贵司以电子配件品类起家，现在涵盖家居、宠物、电子等品类，贵司对于品类的选择是逐渐扩展的过程么？选择某个品类是基于哪些考量？

Y：我认为企业要保持长期发展，就必须要有旺盛的产品开发能力。所以，我们会逐渐淘汰缺乏竞争力的品类，不断开发有潜力的品类，并非一昧扩展或收缩。虽然我们做电子品类起家，但由于目前这个品类利润不高，所以我们也在逐渐淘汰这个品类，当前主要拓展宠物和家居。

对于宠物用品品类，我是2015年左右开始涉足，但近几年才找到新的突破点，所以还在持续做。

至于家居产品的选择，虽然今年上半年出口外贸数据有所下滑，我周围也有很多家具厂倒闭，但我们反而做得还不错。

这主要是因为我们拓展了新平台，比如Wayfair等，而且我们开发的都是小蓝海产品。

所谓小蓝海产品，是指同类型产品竞争对手不多，相关卖家对产品的表达缺乏专业度，还有优化空间。如果具备这些属性，我们会通过对它的痛点、成本、结构、设计等方面做调整，尝试超越市场上的竞争对手。

比如宠物围栏，市场上宠物围栏普遍在移动过程中会出现晃动的情况，而且在外观设计、高度、价格等方面都不够极致，会有很多客户投诉。那么，我们会根据目前市场客户对于围栏偏好家居风的格，在这种设计风格的基础上，对产品结构进行改良优化，再增加一些小功能，就会比较受欢迎。

跨境眼观察：在做产品的微创新上，往往会面临同行抄袭进而导致产品失去竞争力的情况，您如何解决这个问题？

Y：被抄袭确实很常见，但我觉得可以做好两个关键点来增强自己的竞争力。

第一是真正极致的设计体验。这考验个人对于产品的把控，他能否把客户在乎的每个细节、功能、外观都想办法处理好。

第二是真正有竞争力的价格。别人即使进入这个品类，花很多精力也无法实现和我一样的价格。为此，我们会寻找有成本管控能力的供应商，他愿意跟我们讨论怎么降低成本达到这个价格。而且和很多做家居的大卖相比，我们的优势是不欠款，在账期上最多只要求一个月，这点其实感动了很多供应商，他们也会在价格上让利，我们得以比同行低3%-5%。

至于我们能不欠款的原因，主要是我觉得稳健比扩张更重要，所以我们库存的金额和年销售额的比例是1:8，而我们有些大卖同行是接近1:2或者1:0.5。

跨境眼观察：目前来看，不断开发小蓝海产品对贵司的发展很重要。那么，贵司在此前选择开品人员会要求他们具备怎样的素质？公司内部又是如何提升员工的开品能力？

Y：这个问题谈起来有点难受。实不相瞒，现在为止，在开品方面，我个人占比仍然比较高。因为一个好的开品人员，必须要懂市场、成本、结构和设计，还要能潜心研究客户心理，这对他们而言难度很大。我们内部开会也做过很多市场调研报告以及很多经验分享，但确实非常困难，有时来自于个人的灵光一闪。

大部分业务员能做到的只是基于现有的数据做些小优化，缺乏突破性的创造，但这往往很难引领市场需求。我自己对于市场和产品的敏感度，也是通过十多年真正扎根这个行业，去研究产品沉淀下来的。比如，我平时会经常看QA，刷小红书看新产品，还有我也喜欢研究淘宝推送的手工艺品等，久了就逐渐产生一定的产品敏锐度。

跨境眼观察：刚才您提到，找到合适的供应商可以让产品的价格具有竞争力，那您在判断和选择供应商上有哪些心得？如何维持和优质供应商之间的关系？

Y：我主要通过三个方面来判断：

一是供应商的初步报价是否具有竞争力；

二是在交流过程中，我们提出成本太高，他是否有办法进行优化，每个人的反应会不一样，有的会很好地思考剔除表格里成本不合理的地方，我们就会一起讨论。

比如一款产品，它的成本主要和铁的厚度、加工的复杂程度有关，原来工厂产品的厚度是1.0cm，但我研究产品很多年，知道0.8cm也已经满足市场需求，并且可以减少某些焊接的工序等。所以，我也会和他们一起探讨如何抠成本，减少没必要的生产和包装工序。

三是这个工厂还需要满足我们的研发需求，一般我们会选规模不太大、订单没那么饱和、老板年纪不太大、自身有研发能力的工厂，这样能充分配合我们的研发需求。

不过，找到合适的优质供应商并不容易。我从业十多年，手上聚集的稳定又优秀的供应商不超过10个。

至于和他们维持良好关系的方式：
首先，我会亲自和这些供应商老板谈，平时也经常见面一起探讨东西，大家信任度比较高，也知道各自的企业面临什么问题，有时我们也会帮他降低风险，比如他们困难时，我们也会提前下单付款给他们；

其次，我们坚持最多只要一个月的账期，并且绝不欠款；

再者，我们和他们联合开发产品也很重要。因为对一个工厂而言，如果他能持续联合开发产品，把一个客户做大，那么客户也能给他匹配比较好的预算，那工厂的经营也会越来也稳定。

跨境眼观察：贵司主要由业务员做需求预测，但通常如果只由业务员做需求判断往往误差较大，一方面由于他们接收到的主要是个体信息，判断往往偏感性；另一方面，由于他们的收入和营收挂钩，所以也倾向于做更大胆的需求预测。您的公司会出现这个情况吗？如何处理这个问题？

Y：我们确实会出现预测误差较大的情况，但我们的判断普遍是偏保守，所以我们在海外超过180天的库存货值不到100万。当然，这也经常导致出现断货的情况。

不过，对于中大件来说，要保证不断货，就得提前准备很多库存，所以我觉得有利有弊，看你怎么取舍。对我而言，企业保持稳健发展是最重要的。当然，我们也会不断改进迭代。

这些年，我主要做了三个优化备货的策略。
第一，我们会帮助业务员优化他的备货逻辑。平时，我们会要求业务员对他们手上的前15个热卖品实时监控，所谓热卖品就是它20%的SKU可以影响80%的销售，我们就会要求他们定时监督。他们在做备货需求预判时，如果误差很大，我们事后也会帮他一起复盘问题。

第二，我们会设置安全库存。我们会用海外仓做补充，同时,对于有市场竞争力、销售稳定、利润可观的产品，我们会设置安全库存，在国内仓库设置热卖SKU的共享库存（多平台）。

第三，去市场上找对数据更有敏锐度的业务员。

至于我们的业务员预测偏保守的原因，我觉得有两方面：

一是，我们业务员的考核是按毛利提成，如果毛利很低，业绩再高也没有多少提成；

二是，我们的业务员往往都在公司的年限比较长，稳定性比较好，更倾向于也希望公司稳定发展。一些大公司的业务员流动性比较大，又把营业额作为指标，所以有些业务员会不断地加大指标，他们的心态是，大不了公司垮了自己离职就行。

跨境眼观察：贵司曾定下人效目标400万元/年，为了实现这个目标做了哪些调整？

Y：今年达成应该没问题。

第一，我们会严控每个岗位的工作人员。我们会经常复盘，以专业化的角度看这个岗位需要完成哪些事情，完成这些工作需要多少时间。以及，我们很早就采用数字化系统，比如易仓科技的ERP软件，用数字化工具给他们提效；
第二，我们会找出影响这个部门人效的卡点。

比如，我去年到国内周转仓和仓库负责人聊天，想了解他们人均吞吐量低是在哪个环节花费时间多，最后了解到，是在拉胶带打包环节花了很长时间。于是，我就要求供应商把所有不合格的纸箱替换成合格的，并且在给我们运送产品时，一律按照我们的封箱的标准封箱，再把产品送过来。这个动作落实后，我们的人均吞吐量提升了80%；

第三，我们要求业务员都能驾驭多平台。有些公司的策略是运营，他们会选择专人专平台，但我们的策略是开品，所以我们百分之七八十的精力会用在产品开发上，专人专平台对我们是极大的浪费。所以，现在我们基本一人配置三个店铺，因为站点和平台较多，也比较少考虑本土化运营，主要把图片、视频和链接统一做好上线即可；

第四，我们开发高单价的产品，而不是原有的产品提价，这样可以提升人效，也能带动公司利润的提升。