写给产品新人 | 成长太慢，是不是向上管理没做到位？

最近在产品群里看到有几个刚毕业不久的新人问：

如何上手和学习WMS系统，总感觉自己对系统功能和实操场景不能很好的串联起来。

然后群友结合自己的经验以及提问者补充的上下文，给出了一系列的解决方案……

当时看到这个问题，我有一种很不解的疑惑：为什么产品新人有问题不是去问自己的领导或者导师，而是在群里问，而且还是和业务比较强相关的问题。

结合过往的经验仔细思考之后我又发现一个很有意思的问题：对于产品新人来说，普遍不会向上管理，包括过去的我在内，也曾陷入过这样的困境。

当我们是新人的时候，我们总是不太好意思去问自己的领导一些看似很低级的问题，生怕暴露出自己的无知和懵懂，然后被领导看不起或者是觉得自己太菜……

同时也碍于情面或者自尊心的问题，耻于向身边的同事请教和探讨，所以就转投到了微信群和QQ群中，以此来隐藏自己的身份，同时也寄希望于屏幕前的其他陌生人来帮助自己解决问题……

这个现象很普遍，很常见，以至于我们以为这个才是常态，是标准化流程。但是其实细想一下，这并不是最优解，也不是什么好方法，甚至还有点走歪了。

很多公司会在新人入职的时候安排一个导师（Mentor）或者指定相关的领导，导师除了帮忙新人快速熟悉和融入团队之外，还有一个很关键的责任就是在业务方面进行指导。尤其是对刚毕业不久的新人来说，导师一般都比新人更加熟悉业务，也有更丰富的工作经验。一方面可以指导新人，另一方面也可以借助这样的机会提升自己的管理能力或者对业务查缺补漏。

但是对于产品新人来说，似乎没有用好「导师」这个资源，反而舍近求远去群里问其他人了。

当然，这里就会引出第二个问题：导师，有没有做应尽的责任，做到该做的事情？

当产品新人入职新公司、新团队之后，会认为有人带是最好的，如果没人带自己，那就自己在群里问题，自己学习就好了，但是我个人认为这个观点不对，起码不是一个好方法。

既然公司有这样的一种制度或者行业内都有这样的一种制度，那么它必然有好处，如果没有发挥到位，那我们应该想办法尝试努力一下。

我的个人观点是：导师也需要成长，也需要被管理。

也就是说产品新人需要学会如何向上管理自己的导师，当他做的不好的时候也需要给一定的时间和空间让他成长，同时也反馈相应的信息给他，便于及时改正。

很多时候我们谈管理的时候，默认都是指上级管理下级，但是其实下级一样可以管理上级。

而且很多人都认为，管理能力（上管下）是需要学习和实践的，如果自己没有到管理位置，那么这一块能力的提升就会比较缓慢。而当自己到了管理位置的时候，就需要尽快去学习这方面的知识。

其实这也是一种错误的认知，管理知识，无论是向上管理还向下管理，都可以提前学习，和你所处的位置并无太多必然的联系。

而如何向上管理，大家可以自己额外去查阅相关的知识，进行专项训练，在此我不做展开，只是希望给大家一些启发即可。

很多新人在成长初期的时候，都会把成败过多的归结于内因。

例如是因为自己踏实，努力，勤奋所以导致成长飞速，进步很快。

同样的在挫败的时候，也会把原因都归结为自己不够努力，自己悟性不够或者其他。

但是新人的成长是有内因和外因的，无论成败都如此。甚至有些时候外因比内因占有更重要的份量，所以需要重视外因，别一叶障目不见泰山。

导师的水平以及管理能力就是很关键的外因，所以你的「成功」很大概率有你导师的帮助，有他的功劳，同样的，如果你「失败」了，那么他也有很大的责任。

我们需要关注内因，也要注重外因，向上管理就是对外因进行管理，把主动权握在自己手里。

新人入职之后，领导或者导师会主动与新人联系、沟通，了解情况。久而久之，新人们就会养成一种被动的感觉，反正等着领导或者导师找我就好了，做得好他会夸我，做得不好他会批评我……

但是作为领导者，如果事情很多的情况下，其实很难照顾到每个新人的情绪和一些工作的细节。事情一忙或者没有时间的情况下，这种沟通慢慢地频率就少了很多。

新人会以为领导或导师对自己的工作是满意的，而领导或导师因为一直不知道你的短板或者知识的欠缺，而默许你在这些方面都是会的，不需要帮助的。

久而久之，你就被放养了。

然后突然有那么一天，领导交代了一个任务给你做。

站在领导者的角度会觉得，你来了这么久了，这些东西你肯定都会了，这么简单的事情你肯定做得好；而实际上的你，突然发现这个东西你并不太熟，之前也没有和领导反馈过自己不会，碍于面子或者自尊心，硬着头皮将任务接了下来，然后开始群里各种求助，最后勉强交付了一个方案……

领导看完了之后，也傻了眼，对结果特别不满意，怎么这么「简单」的一件事做成了这样？到底是这件事太难了，还是做这件事的人太菜了？陷入了沉思之中……

双向沟通其实也掌握主动权的一种方式，既然领导不跟你沟通，那我就主动去找领导汇报工作。沟通越多，双方的了解也会越多，在这个期间也能完成向上管理中的「管理上级的期待」。

因为信息是对称的，上级对你的认知也是清晰的，从而避免上面的「他以为你行，实际上你不行」的误解。

这个话题和第3点有点类似，但是我觉得是对新人来说特别需要注意的一个点。

在高中的时候，老师会安慰没考好的同学：平时练习、考试的时候出错不要紧，错了才能暴露问题，只要及时改正就好了，总比留到高考的时候再暴露要好。

这个道理在新人成长期间也同样适用，而且还十分管用。

如果我不亲自去看其他产品经理画原型或者交付的内容，我都不知道原来我认为是「常识」的东西，他们不一定都知道，还在用一些别扭的方式来解决。

对于产品新人来说，肯定是有一个学习的过程的，所以不知道某些我认为的「常识」知识可以理解。

但是如果新人们不主动去暴露问题，暴露短板，那么作为上级自然也不知道到底什么时候你是掌握了这些知识，我在某个阶段应该怎么去帮助你。所以主动去暴露问题，其实不是一件坏事，反而是有很多积极作用的。

有知识盲点不可怕，可怕的是以为自己没有盲点或者带着错误的观点一直偏执下去！

这篇文章写得有点散，纯粹是一时兴起再加上些许灵感，所以就勉强挤出来了这一篇。

其实核心观点就是我最后说的四个点，如果能对各位新人们有所启发，那是最好的。

当然，这一篇文章也是给各位「导师」或者「未来的导师」看的，希望也对你们有所帮助。